“去宗族化”是王于五六家门店时便定下的战略，这是艰苦的进程，家中所有人都不了解，她妈妈点评时只说一句其时上海最盛行的话：“你是最共产党员的共产党员，六亲不认!”
“去厨师化”，彼时刚开店的王对后厨杂乱程度一无所知，王慧敏与大师傅将每道菜品流程拆分，每名厨师只做有限工序：“焯水的专焯水，炒蔬菜的专炒蔬菜。”在其时这种操作办法，王以为优点有二：其一让杂乱的菜简略化，即便她这个外行也能看理解;其二，则尽可能削减厨师可能带来的不安稳要素。“26年了，我从来没有由于哪个厨师离任而感到不安。”王说，也由于严厉切分之后，只会烧清炒虾仁或只会烧青菜的大厨是很难另谋高就的。
“标准化”成为小南国中心厨房的雏形，2000年小南国在虹梅路店的后厨敞开首个中心厨房，这是我国正餐最早的中心厨房。康捷加盟后，2008年小南国IT部分与总厨办、收购部分处理了菜品及质料标准化问题，在流程办理中加入了物料清单体系BOM。这一清单体系将供给链与财政体系、前台收银打通，使得从收购到菜品上桌的财政流程都透明化。
在菜品上桌结账时，后台就能知道悉数损耗、毛利率等数据。
2009年，小南国又与用友软件协作，进一步将ERP体系掩盖整个公司。一起和谐集团内部组织和谐、门店办理、工厂出产和上下游产业链的协同，建立集团、门店、工厂、人力资源等一体化经营办理的信息化渠道。举例而言，坐落上海闵行的小南国中心厨房里，每天有约1万件、近4吨预制品送出，供给上海及周边40多家门店。
在中心厨房，每天都有600盒野生河虾仁通过这样的处理送往门店。每份300克的清炒野生河虾仁价格达218元，仍求过于供。为了确保口味小南国采纳两方面办法：一是只做预制品。中心厨房几乎不出产任何熟制品，最终烹调进程全都在餐厅后厨，相当于将餐厅本来担任切配、预调味部分功用会集在一起。性状不易改动的食材比方汤底，则用大锅熬好之后马上灌装在小包装里，并降温后冷冻送至门店。
二是，中心厨房的每一份预制品份量、形状、巨细都相同，装备调料包也彻底相同，厨师只需求确保炒制的办法和火候契合SOP，就能确保每份菜的口感安稳。“西餐大多是冷冻品，决议胜败的是冷冻设备;而中餐多是冷藏品，决议胜败的是坚持新鲜。”上海小南国中心工厂厂长姚恬通知《举世企业家》说。其曾在日本作业，前一份作业是季诺连锁西餐厅的研制担任人。
高端中餐正餐菜品繁复，光小南国就有266道菜品，触及22种烹调办法以及1000种食材、调料，要将这些烹饪元素整合在一个体系里，确保76家门店口味共同，这意味着小南国有必要为每道菜品定制个性化的烹调流程且每个流程有必要做到标准。
一般而言，从供给商处运来的食材，以虾仁为例要通过查验、清洗、切配、上浆、预调味、醒发、分装、冷藏、运送等流程，送到门店供厨师运用。中餐的烹调办法杂乱，包括炒、炖、汆、扒、灼、煨等22种烹饪办法，而西式快餐往往只触及炸、烤，食材预制简略，要让每一个厨师炒出同一口味的菜，不能搀杂个人心情、喜爱，最简略的办法是SOP。
说来简略，但要让顾客记住小南国的口味，成为从中心厨房到厨师们每日的举动标准。这样的标准化在于严厉切分各工种功用，中心厨房担任加工预制品，后厨厨师则依据人手一册的“SOP宝典”完结烹调。针对最近人力本钱的大幅飙升，王慧敏也相应革新工种分工，“曩昔着重一个人干一个工种，跟着薪酬上涨，现在将改为一个人做三个工种以习惯本钱结构的改变。”
小南国中心厨房的本钱核算是虚拟独立，向总仓提货需求核算本钱，向门店发货也核算收入，毛利率控制在8%左右，而净利润率的方针则是接近于0，既不赚也不亏。小南国标准化进程随同许多经验，这些经验使其如今总结出一整套流程，遇到无法标准化状况时，不吝承当丢失，停售菜品。
姚恬表明，小南国的中心厨房有权布告总部停售。在2012年呈现过三次停售。一次是质料数量无法确保停价格格超越200元一份的河虾仁;一次是明虾质量欠安，暂停与供货商的协作;还有一次是替换供给商导致鸡腿肉的肉块巨细改变，为训练工人而暂停出售。
“这样标准化方式还没有走到极致，肯德基、麦当劳连厨师都没有。”康捷这么说。
