2003年，佘雨原与几位合伙人创立美即面膜。关于内地消费者来说，面膜刚刚进入人们的视野。一年前，OLAY在净白莹采系列产品中推出美容焕采面膜，初次将织布式面膜引进我国，佘雨原是少量从中嗅到商机的人。
可采之劫
2005年之前，SK-II曾是我国内地、台湾和韩国等地的护肤品类出售冠军，而面膜则是SK-II除“神仙水”之外最受欢迎的产品。在外资面膜品牌高举高打之际，本乡品牌亦私自耕耘。但赢得竞赛并非易事，本乡扩张首战之地的难题是途径。其时，超市大卖场业态亦在构成中，除此之外，其他零售途径羽翼未丰。以屈臣氏为例，2003年，其全国只要50家店，其时最易被疏忽的出售途径是药店。“深圳那时五六十米就有一个药店。”佘雨原回忆说。佘注意到一个现象—1999至2003年间，以药店为首的OTC通路曾孕育出规划巨大、主打中医药概念的保健品商场，品类触及美容口服液、丰乳霜、妇科洗液、眼贴膜等。佘在此阶段带领团队以“总署理”的身份与生产商可采面膜协作，从无到有一手打造了可采品牌，后者年出售额敏捷超越5亿元。
佘雨原
这一出售奇观亦加快两边协作关系的决裂速度。2002年中，可采全面间断与“总署理”的协作。进入而立之年的佘雨原俄然面对“无货可卖”的困境。一夜之间，佘雨原就面对生计危机—资金敏捷干涸，团队亦被逼闭幕。
“之前其实有许多征兆，但咱们总以为他们不会这样做。”佘雨原说。在佘看来，因为企业的供给链条上分工不明确，可采做了很好的营销事例 ，但终究却成为失利的企业事例。“咱们做营销策划很振奋，但‘总经理’人物是缺位的。 厂商永久觉得我能够自己来干。” 佘雨原解说说。
彼时被可采扫地出门的佘雨原境况为难，受此冲击，他不得不把团队从数百人裁减至40余人。“最难过是有的人跟我说，这月能够先不给我开薪酬，我还跟着你做，行吗?。”有人曾传言称其在署理可采时暗里做自己的产品，为了自证洁白，他曾整整一年不进入任何护肤品。压力之下，佘雨原曾数次在厕所痛哭。
曲折才刚刚开始。“被迫创业”的佘雨原急于证明自己，仅三个月后，他就推出一款名为“火鹤蓝”的洁阴产品。新品上市后，佘才发现仅深圳市面上就有超越一百个品牌的妇科洗液，而他之前只知道洁尔阴、妇炎洁—终究该产品宣告失利。
美即之旅
佘雨原不得不屡败屡战，他其时推出一大堆产品，全拿出来简直能摆满整张办公桌。为了在面膜商场翻开局势，佘雨原还曾专攻百货商场专柜，彼时刻连他自己都在置疑——“商场专柜怎么可能只卖面膜呢?它的销量底子承载不了货台本钱。”而在超市途径，面膜多片式绑缚出售的价格和包装亦很难锋芒毕露—每盒面膜价格高达70-80元，单品的单价过高阻止了出售。
美即上市之初一向选用5片式包装，这一战略并未在药店和百货商场专柜获得打破，商超亦销量平平。但佘雨原坚持确定屈臣氏途径—2003年，屈臣氏门店数量不及百家，与数以万计的药店数量比较微乎其微。“不进屈臣氏的话等于你的战略、施行就会走形。假如先做沃尔玛，或许先做家乐福，都不能支撑到快消化与护肤品专业化的结合，只要屈臣氏能做到这点。” 佘雨原解说说。
其时，进驻屈臣氏的面膜品牌屈指可数，屈臣氏亟需新鲜血液。
但怎么进入屈臣氏却是美即团队的头号难题。后者实施严厉的末位淘汰制，若商场体现太差则会被下架。美即进驻开架式面膜商场时，货架上早已堆满西藏红花、素儿、八杯水等品牌，美即并没有构成品牌区隔，进店机遇也不够早，佘雨原再次受挫。
屈臣氏进驻条件十分严苛：出售扣点约35%，账期为3个月。除此之外，品牌商亦需承当公摊费用，遇到新店开业或是印刷DM单页等状况，供给商都要向其付出必定费用。此外，屈臣氏的税票准则十分严厉，开税十分繁琐，它要求详细到单品明细，这也限制了供给商的财政有必要做得十分精密。
